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12個方案解決中小企業管理問題

        第一條:先沖業務,后做組織

        業務上先走起來對民營企業最重要。脫離經營思考和生意上的運轉,去泛泛地抓組織管理,那就壞事了。組織和管理實際上是被業務拉動,所以先沖業務后做組織,這個先后順序別搞錯了,業務上先走起來最重要。

        有一個深圳的企業家,品牌非常知名,業務做得非常好。在一次交流中談到,一個現實中的民營企業家,事先想得了那么完整么?想得了那么完整,做得了那么完美嗎?真想做事業嗎?先走起來吧!

        他說民營企業在面對市場競爭、面對真實處境的時候,不太相信民營企業家真是按照組織學所講的原理那樣去完成他的組織建設的。說到底是先干,干了有問題再去面對,處理完了再往前干上一程,遇上更大的問題,再繼續去面對和解決。

        我聽了之后覺得這老板很有料,真實的企業哪個不是這樣的?就是干,野蠻生長。出發是最重要的。

        第二條:規模是重要的

        對民營企業而言,規模是重要的,噸位決定地位,體量決定分量。如果你的公司沒點噸位,你很難有地位的,沒有地位求銀行貸點款都很難,利率很高,找親戚朋友幫個忙都很難。

        你會發現,真正做企業,小而美往往是一己幻想,現實中很難存續。真實中做企業,野蠻生長也好,亂中取勝也好,跑馬圈地也好,逐鹿中原也好,只要能上規模、上體量、占地盤,要亂就讓它先亂一陣子吧。規模是最重要的,發達了的多數人都具有這一特點。

        第三條:奔跑中調整姿態

        一定是帶著問題奔跑,奔跑中調整姿態,奔跑中增強體質,同時在奔跑中創建地盤,贏得未來,在奔跑中創造你的充實人生。

        在中國做民營企業,有增長就有未來,沒增長意味著危機就在眼前。可以亂點,可以利潤率低點,但是保持企業的增長是硬道理。但凡有增長空間你就在往前奮斗。

        第四條:頭人一定要適時完成角色轉變

        增長到一定階段之后,管理問題就突出了。這個時候,頭人一定要適時完成角色轉變。怎么轉?從抓業務轉到抓管理,從做生意轉到做機制,從琢磨產品轉到琢磨人,從經營客戶轉到經營員工。企業往前走能不能hold住,關鍵在頭人的角色轉變上。多數中小企業的繼續發展,就卡在這個問題上,頭人完不成角色轉變,沒有這個意識。這就是通常講的所謂的管理跟不上。

        我知道有的民營企業家,生意做很大了,甚至已經上到百億規模了,自己角色上都還沒有轉過來,還沒有扮演管理者角色。他就發現這仗往前打很難打下去,因為隊伍跟不上,甚至是沒有隊伍。這時就去挖人,出高價去找人才,人才來了之后發現根本搞不定,沒有效率,弄弄就走了。說到底是沒有完成角色轉變。

        第五條:抓管理切忌求大求全求完整

        在民營企業成長的相當長時間內,回歸常識就能實現有效管理。回歸常識,用人之常情、事之常理來做管理,就能把生意做得很好。有知識沒常識,往往讓管理復雜化。

        當然企業發展到500強規模時,這些話都是不成立的,常識是管不了這些公司的。但是多數民營企業營業規模幾個億、十幾個億,管理就應該“因陋就簡”。

        系統思考、總體布局最終會使企業管理變得非常復雜,員工大量的工作時間是在滿足你的管理要求,而不是用在真正為客戶創造價值、為業務創造價值上。這就非常可怕。員工沒有成就感,工資發在根本不產生價值的工作時間里面去了。

        第六條:兩本手冊打天下

        把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事:一是編制和執行一本管理手冊,二是編制和宣貫一本企業文化手冊。

        一手抓規則和組織制度建設,一手抓企業文化建設。管理手冊第一版可以就兩頁紙,不要搞那么復雜。

        企業有可能就幾千萬的規模,兩頁A4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁了,等到第五、第六版的時候,有可能就變成一本書了。最后變成一本規章制度匯編,可能還分上中下冊。

        企業文化手冊同樣如此。所以,管理手冊和企業文化手冊可以是一部四庫全書,也可以就是兩頁A4紙。本質上,企業需要演變出一整套規則,然后要求從老板到員工大家都按照規則走。

        第七條:兩個KPI是生命線

        經營上的指標是客戶滿意度,管理上的指標是員工滿意度。企業所有制度體系的最終指向就是這兩個KPI,而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個KPI,制度和文化就是有問題的。兩本手冊務必圍繞和貫穿這兩條生命線來展開。為什么規定這樣的文化要求,為什么規定這樣的制度條款,這些內容對讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什么貢獻?只要沒貢獻就要取消,只要有貢獻就要堅持。

        管理越簡單越好,越簡化越好,一定不要過度管理。中國民營企業在管理問題上存在兩個極端:一個極端是太草莽、太粗放,以至于真是沒有基礎管理;另一個極端是管理過度,管得太細太嚴,組織失去活力,管理成本過高。

        第八條:菩薩心腸,霹靂手段

        做企業要菩薩心腸,普渡眾生,讓客戶得到價值,讓員工得到價值,但同時必須是霹靂手段。處理歷史問題一定要干凈利索,不要糾纏,不要留戀。

        對重要人物該放手時要敢于放手,如果出現文化不認同等根子上的問題,就不要留戀他的才干,或者歷史上的貢獻,甚至是面子。

        處理方式上完全可以做得道義一點,利益上大家說清楚,但繼續前行不能一起共事。對歷史問題的處理要干凈,對違紀犯規者要格殺勿論。隊伍進發的速度越快,越要嚴明紀律,保持隊形。企業首領在這個問題上要表現出絕對的決絕和硬朗。

        第九條:建模子,入模子,優化模子,淘洗隊伍

        組織建設實質上是這樣一個過程:以明確的組織機制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員,然后過濾不合適人員,沉淀合適人員。說到底是個"人"的過程。

        只有前面兩本手冊明確了,經得起時間檢驗、價值檢驗和事實檢驗,才能啟動這樣一個過程。

        招聘的深層邏輯是:我公司的規則和文化是這樣的,你是否適合來這里工作?應該是這樣的過程,這叫挑選成員。誰都不可能完全符合要求,進來之后要以文化感染他,用紀律約束他,將他塑造成你的戰士。每個員工都是公司文化的標本,都是公司自覺的戰士。

        并不是誰都能適應的,不能適應的就過濾掉。把合適的沉淀下來,沉淀的人越來越多,組織氣氛自然就形成了,這就是“建模子,入模子,優化模子,淘洗隊伍“的過程。

        在這個過程里面"耐心就是智慧",“慢就是快”。這種事情你不要高估他兩年的影響,也不要低估他五年的影響。

        第十條:組織成長有腳步聲和節奏感

        企業家水平高低一個非常重要的表現是能不能聽到企業走到哪一步了。組織成長的腳步聲聽見沒有?如果腳步聲聽錯了,管理和經營全部都會出錯。如果腳步聲聽對了,企業的管理、經營節奏會抓得非常好。即使能力差點也沒關系,最終整個事業做起來會比較順。

        把握組織成長和事業演變的節奏感非常重要。企業發展和成長過程中什么時候該抓什么,什么時候該放什么?什么時候該抓緊點,什么時候該放松點?什么時候要猛,什么時候要寬?在什么事情上要長驅直入,在什么事情上要放任拖延?等等都非常講究。是一位組織領袖領導藝術的重要體現。

        第十一條:盡量不要去高薪挖人

        人才短缺是中國所有民營企業家內心永恒的痛,而且長期得不到解決,困擾得很厲害。人才短缺成為許多企業事業發展的關鍵瓶頸。不是沒有生意,不是沒有機會,不是沒有資源,但是人不得力,結果不是做砸了,就是機會和資源白白浪費掉。

        現實情況是,民營企業家經常受到人才短缺的困擾,往往逼急了就去高薪挖人。建議盡量別這樣做,人才瓶頸的突破需要按照戰略布局的規格來對待。

        今天的人才短缺嚴重制約你企業的發展,是因為三年、五年前沒有布局人才計劃。同樣,解決三年、五年后的人才短缺問題需要今天就開始行動。這個問題一年兩年解決不了,但三年五年、十年八年是一定可以解決的,做到最后你會發現自己根本不缺人才。但如果今天不做,五年后人才短缺問題幾乎沒有什么改變,而且原來的隊伍又跟不上趟了。

        第十二條:按“六化”方向逐步提升管理水平

        即“使命戰略化—戰略組織化—組織制度化—制度流程化—流程IT化—IT生態化”。

        當企業走到一定的階段,要慢慢沿著這“六化”的方向,去提高管理水平,這時候就不是因陋就簡的問題了,這是系統的組織理性建設。

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